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Conway’s Law neu gelesen

Hinweisschild auf die falsche Richtung

Von Organisationen gebaute Systeme spiegeln die interne Struktur der Organisation wieder, so ähnlich hatte ich Conway’s Law in Erinnerung. Es klang damit für mich wie eine anekdotische Zuspitzung ähnlich Murphy’s Law. Das da noch mehr dahinter steckt, habe ich dank dem Morning Paper von Adrian Colyer erfahren.

Im Original-Artikel aus dem Jahr 1968 stellt Melwin E. Conway seine Beobachtungen aus der Schnittstelle von Organisationssoziologie und Systemdesign vor. Ein wichtiger Aspekt hierbei:
Wenn in einer Organisation z.B. der CEO den Bedarf für ein neues System sieht, dann wird er meistens eine Art Komitee mit fachlich versierten Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen bilden. Das klingt ja zunächst sehr vernünftig.
Conway sagt nun, das schon die Auswahl dieser Personen die Struktur des zukünftigen Systems maßgeblich bestimmen wird.

Auf welche Weise passiert das?

Beim Entwurf eines neuen Systems teil man es normalerweise in Blöcke auf. In einen Komitee wird meistens jede Person jeweils auf mindestens einen Block beharren, in denen die Anforderungen ihrer Abteilung realisiert wird. Und weiter werden dann die Kommunikationswege zwischen den Blöcken im wesentlichen genau den Kommunikationswegen entsprechen, die bisher zwischen den Abteilungen herrschen. Das alles ist quasi schon vorherbestimmt, bevor das Komitee seine Arbeit überhaupt aufnimmt. Seine These im Original ist:

The basic thesis of this article is that organizations which design systems (in the broad sense used here) are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.

Nun stehen Organisationen heute unter hohem Druck sich zu wandeln. Die Konsequenz aus diesen Beobachtungen ist, das grundlegende Änderungen für eine Organisation aus sich selbst heraus fast unmöglich ist. Will man neue Wege gehen, sollte man bewusst außerhalb der bestehenden Strukturen arbeiten.

Nun stehen Organisationen heute unter hohem Druck sich zu wandeln. Die Konsequenz aus Conway Beobachtungen ist, das grundlegende Änderungen für eine Organisation aus sich selbst heraus fast unmöglich ist. Will man neue Wege gehen, sollte man bewusst außerhalb der bestehenden Strukturen arbeiten.

Ein Teil des Erfolges von von modernen Innovationsmethoden beruht auch auf der Auswahl der Teilnehmer.

Im Design-Thinking kommen Mitarbeiter auch aus Abteilungen zusammen, die normalerweise nicht zusammenarbeiten und deshalb kaum etablierte Kommunikationswege haben. Beim CoCreation kommen sogar Mitarbeiter über Unternehmensgrenzen hinweg zusammen. Richtig durchgeführt ergeben sich daraus eine Fülle von Innovationen, die besser zu den sich verändernden Rahmenbedingen passen, gerade weil sie nicht auf die etablierten Kommunikationswege setzen.

Autor: Karsten Meier

Weil ich gerne Probleme löse bin ich Informatiker geworden. Für meine Kunden berate und konzeptioniere ich und entwickle mit fast allem, was einen Prozessor hat. Sie finden mich auch auf Twitter

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